מה למדתי משוסטקוביץ על למידה והפקת לקחים?

ללמוד מה לעשות, ממה להימנע, ומתי הופכים לחסרי אונים

אומרים על המלחין דימטרי שוסטקוביץ (שחי בשנים 1906-1975) כי הוא למד איך להיות "סלבריטי" ברוסיה הקומוניסטית ועדיין לכתוב מוזיקה שאיננה נכנעת לתכתיבי השלטון. בתוכניה של התזמורת הפילהרמונית הישראלית כתבה דנה שלנגר על הסימפוניה מס' 5 ב-רה מינור כי "התגובה הנלהבת של המימסד והקהל הייתה נקודת מפנה המשמעותית ביותר בחייו האמנותיים של המלחין. שוסטקוביץ עצמו הצהיר כי היצירה קרמה עור וגידים אחרי תקופה של חיבוטי נפש עזים. האם אכן שינה את דעתו והסכים באמת עם דרישות ה"ריאליזם הסוציאליסטי"?" התשובה לדעתה שלילית. בקשר ל'פינלה' של אותה יצירה כותבת המבקרת כי "לגנותו של פינלה זה נאמר כי הוא בומבסטי במקצת, ונדמה כי הוא כזה אם מחפשים אחר ההתקדמות ממהומה והמולה לעבר "ניצחון האופטימיות ושמחת החיים" [גרשיים במקור]. אך כאן קבור הכלב... למרות הרתוריות הגועשת [...] , אין בפרק כל שמחה אמיתית שהיא, אלא רק הפגנת ראווה". עדותו של של שוסטקוביץ עצמו שראתה אור בשנת 1979 אומרת: "גיליתי לתדהמתי שאדם המחשיב את עצמו לפרשן הגדול ביותר למוזיקה שלי אינו מבין אותה. לדבריו רציתי לכתוב פרקי סיום שמחים לסימפוניות מס' 5 ו- 7 אך לא הצלחתי בכך. כלל לא עלה על דעתו שמעולם לא חשבתי על פרקי סיום שמחים, כי איזו שמחה יכולה להיות? חושבני כי ברור לכל מה מתרחש בסימפוניה החמישית. החדווה מאולצת, נוצרת תחת איום [...]. זה כאילו מישהו מכה אותך במקל ובה בעת אומר לך 'עליך לשמוח, עליך לשמוח' ואתה קם, רועד כולך, צועד לדרכך וממלמל 'עלינו לשמוח עלינו לשמוח' [הדגשה מוספת]"[i].

אז מה ראינו כאן? המוסיקה של שוסטקוביץ מתחפשת להיות מה שהיא לא – כדי שהשופטים לא יוכלו לגלות את מחשבותיו "האמיתיות" אבל שהקהל יוכל.

מצב מקביל לגמרי יכול להתרחש גם בארגונים. הנהלת הארגון מנסה לעודד התנהלות מסוימת של 'הקהל' שסר למשמעתה (העובדים; מנהלים בדרג התיכון). הללו לומדים מהי התנהגות רצויה על בסיס רצף של תגובות שלרוב אינן קוהרנטיות – כלומר, לא ברור מהי ההתנהלות שרוצים לחזק. מנהלים רבים מחזיקים בדעה ש"חיזוק חיובי" הוא מסוכן כי המחוזק עלול "להרים את האף" ו"לדרוש תוספת שכר". לעומתו ה"חיזוק השלילי" איננו תורם להבנה כיוון שאינו מפרש מהי ההתנהגות הרצויה. העובד לומד קצת מה אסור לעשות והרבה איך להימנע מלהיתפס בעשייה שהמנהל איננו מעוניין בה ("למידת הימנעות"). כל אחד מהקוראים שהוא הורה יוכל לזהות איך ילדיו לומדים להימנע מלהיראות או להיתפס כשעושים את מה שההורה לא אוהב (למשל לעשן) – לאו דווקא להפסיק לעשות את זה...

ובעיקר – רוב המסרים הניהוליים הם מבלבלים, כי הם לפעמים כאלו ולפעמים כאלו, דבר שיכול להביא לתחושה ש"בעצם אני לא יודע מה רוצים ממני" ("למידת חוסר אונים").

בארגונים רבים נערכים תהליכי הפקת לקחים סדורים בעקבות אירועי כשל. לקחים מאירועי כשל מלמדים בקלות יחסית מה הייתה ההתנהגות הארגונית שהביאה לתקלה ("חיזוק שלילי"). קשה ללמוד מהם מהי התנהגות ארגונית שתביא להצלחה ("חיזוק חיובי"). מכאן שללא תהליך למידה הבוחן בפועל את האפקטים של פעולות חלופיות ומראה בפועל שהתנהגות אחרת מביאה לתוצאה רצויה, הארגון נשאר כמעט רק עם למידת ההימנעות (מה נכון לא לעשות). ריבוי תהליכי הפקת לקחים כאלו הופך את המשתתפים בהם לביקורתיים וציניים ומכאן לא רחוקה הדרך ללמידת חוסר אונים ("בשביל מה אני צריך את תהליכי הפקת הלקחים אם אף פעם לא עושים עם הלקחים שום דבר..."). במצב כזה העובד יבחר לפעול בדרכו שלו או שלא לפעול בכלל.

ונחזור לדימטרי. מה באמת למד שוסטקוביץ לאורך חייו? לפעול ברוח המהפכה, לפעול ברוח הפוכה למהפכה, או לפעול בדרכו שלו? לא ניראה שעובדות היסטוריות יכולות להועיל לנו כאן. אני מניח אבל, שכל אחד מהקוראים יכול לברר לעצמו, בעולמו, מתי הוא פועל כך ומתי אחרת.

מנהלים בארגונים יכולים לשאול את עצמם שאלות כמו:

האם אני מבהיר לאנשים שלי מה ראוי לעשות ("חיזוק חיובי")?

האם בעצם אני מבהיר להם רק מה לא לעשות ("חיזוק שלילי")?

מתי אנשים שלי מתנהגים כמי שלא מבינים מה נכון לעשות ("למידת הימנעות")?

מתי אנשים שלי נראים כאילו איבדו את הדרך ("למידת חוסר אונים")?

ואיך כל זה קשור לאופן שבו אני מבהיר להם מה ראוי ומה לא ראוי?

[i] כל הציטוטים מתוך תוכניית התזמורת הפילהרמונית הישראלית – מרץ 2011