top of page
מאמרים על ניהול שינוי
בשלות ארגונית לשינוי
האם נכון להבין את המושג 'בשלות' כתאור מצב (או שלב) או כתהליך ? הגישה המצבית מתאימה יותר כאשר שינוי נתפס כאפיזודה ואילו הגישה תהליכית מתאימה יותר כאשר שינוי נתפס כטבע המציאות ועל כן בשלות לשינוי תיתפס כתהליך מתמשך וחזרתי באופיו. זאת ועוד, תהליכי שינוי לא תמיד מתקדמים על פי התכנון ויכולים לחול בהם שינויים שמחייבים היערכות מחדש - גם ברמה הארגונית וגם ברמה המנטאלית. לכן, תפיסה תואמת יותר למציאות של תקופתנו הינה כי בשלות לשינוי צריכה להילמד בשני רבדים:
האחד, בראייה פרויקטאלית לפיה שינוי הינו אירוע מתוכנן ומתוחם - שמתחיל ונגמר, או לפעמים נקטע;
והשני, שינוי הינו טבע הדברים ובשלות לשינוי נתפסת כמרכיב קבוע בהתנהגות הארגונית
שינוי מנטאלי
פרק זה משמש כרקע והקדמה לקראת תהליך תכנון השינוי – בו ניתן לראות איך ניתן לשנות מצב של מערכת מורכבת.
אתם תעסקו בו כאשר תרצו לנקוט בפעולות ליצירת מערכת עתידית הרצויה לכם. לשם כך, עליכם לפתח תוכנית פעולה שתסייע לכם ללמוד כיצד ליצור את המערכת העתידית; החלק השני של הנוסחה הזו הוא הקשה מבין השניים. אנחנו מאמינים, שאם תבינו כיצד ללמוד ליצור את המערכת העתידית, תשתפר היכולת שלכם ליצור עתיד שיוביל לתוצאות הרצויות לכם.
?איך לחשוב על תהליך שינוי מערכתי
תהליך גיבוש של אסטרטגיה לארגון נעשה בדרך כלל באחת משתי צורות, כתהליך פנימי המתבסס על כוחות פנימיים או כעבודה של חברת ייעוץ אסטרטגית – שיווקית חיצונית. השילוב בין חברת ייעוץ אסטרטגי לחברת ייעוץ בתחום הפתוח הארגוני, מחייב הגדרה מושגית מדוייקת של התהליך וחלוקת התפקידים העקרונית בין שתי הפעילויות. התפיסה המוצגת הינה שתהליך אסטרטגי – שיקרא להלן "הערכת מצב אסטרטגית", הינו מרכיב מתהליך שינוי ארגוני מערכתי, ובכך ההצדקה לעצם התרחשותו. הרעיון המרכזיהינו שתהליך ניתוח של אסטרטגיה מסתיים בהחלטות אסטרטגיות אותן צריך ליישם – בלא היישום אין ערך להשקעה
ניהול שינוי טכנולוגי
שינוי בטכנולוגיה, לא חשוב מה המקור שלו או מה צורתו – גלי ההדף שלו מזעזעים את החברה כולה. לכן, שינוי טכנולוגי הוא עניין עסקי ולא שאלה של אחת ממערכות הארגון בלבד. מכאן, שאי אפשר להשאירה לטיפולו של המנהל הלוגיסטי או מנהל מערכות המידע.
הניסיון מלמד שלמרות ההשקעות הגדולות בשינויים טכנולוגיים, התוצאות לא ענו על הציפיות בהרבה מאד מקרים. ההסברים לכך מרובים, אך תמיד יש להם גורם משותף: או שהציפיות לא היו מתואמות או שמהלכי הניהול לא סיפקו את ה"סחורה".
ארכיטיפים מערכתיים
לעתים קרובות, אנו נתקלים בארגונים במצב פרדוקסלי: מצד אחד, אין ספק כי קצב השינויים והמורכבות של הארגונים יוצרת סערות שמנהלים מעטים מסוגלים לנבא. הסערות משחררות לאוויר בעיות מורכבות ללא פתרונות פשוטים או זמינים. מצד שני, קיימות בעיות מסוימות שנראות כאילו אין להן פתרון, והן מסרבות להעלם, או, לחילופין, פעם אחר פעם הן מופיעות מחדש. הסערות הנגרמות ע"י גורמי חוץ, שאין שליטה עליהם, והקביעות או החזרתיות שנראה שאין דרך לצאת מהן, שתיהן מעוררות אצל המנהלים סוג דומה של תגובה. המנהל יתמודד עם התוצאות של הסערות האלו ע"י ניסיונות לשלוט על מה שניתן או, לחילופין, לצמצם את ההשלכות השליליות שלהן על הארגון
bottom of page