top of page
ספר בהתהוות: שפת הכאוס - המורכבות של הובלת שינוי
[שם זמני]
שפת הכאוס, חוללות של שינוי ברוח המדעים החדשים - בעיקר מתחום הכאוס והמורכבות, הופכת לאחרונה לשימושית יותר ויותר.
האתגר המרכזי של המדעים החדשים הללו הוא לספק תובנות מחדשות ולפתוח מניפות חדשות של אפשרויות פעולה. בארגונים של היום נוכל למצוא את התפיסה שהארגון בנוי על מערכות בעלות קיום פיזי, נוכל למצוא אנשים הרואים בגישה המערכתית כמישקפת יעילה, ולאחרונה נמצא גם אנשים הרואים במדעים החדשים מצבור ידע שימושי. כסוכני שינוי עלינו לפעול בשלושת השפות במקביל.
הספר, שפרקיו המתהווים מופיעים בהמשך, מביא לידי ביטוי 8 עדשות להסתכלות על התארגנויות אנושיות ויכול לשמש מעין קלדיוסקופ לשימושו של מי שרואה בעצמו סוכן שינוי. הפרקים משתנים כל הזמן, ככל שהניסיון מצטבר ונוספות תרומות של מתעניינים בתחום. לקרוא את הפרקים זו הזמנה להיות שותף ליצירה ולהתהוות.
אשמח לשמוע תגובות והערות לפרקי הספר: לחץ כאן
פרק מס' 1: מבוא - קצת סדר בכאוס
בכתיבה
.jpg)
פרק מס' 2: על שפת הכאוס - תהליכי שינוי במעבר בין מטא-תאוריות
המודלים המכוונים כיום תהליכים של יעוץ ארגוני נוצרו- רובם ככולם, לא יאוחר משנות התשעים של המאה העשרים. באותה עת פחות או יותר החלו "לחדור" אל העולם הארגוני רסיסים מתוך מודלים חדשים להסתכלות על העולם: "המדעים החדשים". הספרות העוסקת בהתאמה ויישום של המודלים הנגזרים מהתיאוריות החדשות החלה להשפיע על החשיבה של היועצים לפיתוח ארגוני - אך לא הבשילה לכדי גישה קוהרנטית. כוונת הפרק הזה לתרום להתפתחות זאת ע"י הצגת מספר מודלים גנריים לתהליכי פתוח ארגוני התואמים לחשיבה החדשה והמנסים לקחת בחשבון את תרומותיה לייעול החשיבה והפעולה של סוכני שינוי.
פרק מס' 3: השרדות וצמיחה ארגונית
תיאוריות ארגוניות לאורך ההיסטוריה של חקר ארגונים שותפות לתפיסה באשר למהות התוצאות שארגון צריך לשאוף אליהן מתוקף קיומו עם גירסאות שונות לפרק על אפקטיביות ארגונית. ארגון קם ומתפתח מתוקף הצורך של מקימיו לשתף פעולה עם אחרים לצורך השגת מטרה שהם לא יכולים או רוצים להשיג לבד. עם זאת, לאחר שהארגון מתיצב בתוך סביבה מסויימת, תוקף קיומו הופך להיות תלוי בפונקציה שהוא ממלא עבור המכלול החברתי-עסקי שבסביבתו הוא פועל. נכון, שלאחר זמן סיבת ההקמה נשכחת לכאורה והארגון יכול להפוך לאורגן הקיים לצורך עצמו אך אחת הטענות המשותפתות למרבית התיאוריות הארגוניות הינה שהישרדותו של ארגון תלויה רבות בהיותו אפקטיבי, כלומר, בעל יכולת לספק את צרכניו לאורך זמן, בעלות שמאפשרת לו להמשיך להתקיים כמסגרת שלמה. התכלית הארגונית היא זו שהופכת את הדיון מפילוסופי למעשי כי ברגע שנקבעה התכלית נגזרות ממנה המטרות והמדדים לאפקטיביות
פרק מס' 4: סביבה כקונטקסט - אקוסיסטם כרשת בהתהוות מתמדת
המונח 'סביבה' וההקשר המקובל אליו בגישת המערכות הינו מערכת-העל שבתוכה מתנהלת המערכת שבמוקד ההתעניינות. השימוש במונח הזה בהקשר לגישת המערכות מזמין מושגי משנה כמו גבולות שמבחינים בין מה שבתוך הארגון ומה שמחוץ לארגון – השייך לסביבה. באופן אחר ניתן להתייחס אל הסביבה כאל ההקשר הכללי שבתוכו פועלת המסגרת הארגונית שבמוקד ההתעניינות. המונחים הקשר (context) ואקוסיסטם אינם נזקקים בהכרח למונחים 'גבול' ו'פנים וחוץ'.
פרק מס' 5: התנהגות אנושית בארגונים: הכל מתחיל בציפיות
מקובל להניח שארגונים נוצרים כאשר יחידים צריכים יכולות או משאבים שאינם מסוגלים ליצור או לספק בעצמם. ניתן לראות זאת משחר ההיסטוריה המודרנית – כאשר ארגונים גדולים צמחו מתוך יחידות משפחתיות קטנות ועד ימינו שבהם התארגנות ראשונית של סטרט-אפ טכנולוגי נוצרת ע"י קבוצה קטנה של מייסדים בעלי יכולות משלימות. מחד, ההתחברות של אנשים לארגונים היא כורח מהותי למענה לצורך בסיסי ומאידך, לאחר שהארגון כבר קיים רבים מן המצטרפים אליו עושים זאת על בסיס חוזה (גלוי או סמוי) על פיו כל אחד מהצדדים (החבר המצטרף מחד, והארגון מאידך) עושה זאת מרצון (כמובן, לא תמיד כך הדבר בארגונים טוטליים) על בסיס מערכת ציפיות גלויה או סמויה.
פרק מס' 6: תהליך יצירת אסטרטגיה ארגונית: כוונה והתהוות
מקובל לומר שארגונים צריכים אסטרטגיה כדי לזכות ביתרון תחרותי ויחד עם זאת להשאיר מספיק כסף על השולחן של אילו שמממנים אותם, עובדים בהם או מספקים להם שירותים. מכאן שמבחן האסטרטגיה הוא ההצלחה שלה ותהליך עשייתה נבחן לאור הצלחתה או כשלונה. אסטרטגיה עדכנית היא כזאת שמנהלי העסק יוכלו להסתמך עליה להשגת המטרות העיסקיות ולכן עליה להיות מציאותית – בהקשר למה שניתן להשיג באמצעות המשאבים הזמינים או האפשריים לארגון. בנוסף, היא צריכה להיות כזאת הניתנת לתרגום לתכנית אופרטיבית – כזאת הניתנת להוצאה לפועל ע"י יחידות הארגון ומנהליו.
פרק מס' 7: מבנה וטכנולוגיה כתהליכי הסדרה בארגונים
החשיבות של העיסוק בהבנייה ארגונית היא לא רק בשל השכיחות של התופעה בחיי ארגונים אלא בעיקר בשל המשמעות וההשלכות שיש למבנה ארגוני על ההתנהגות האנושית. ההשפעות וההשלכות של מבנה הן מסוגים שונים:
מבנה ככלי מפצל (splitting) ויוצר גבולות
מבנה ככלי מתאם (integration) ויוצר ממשקים
מבנה ככלי מגדיר זהות ושייכות (in-out group)
מבנה כמעצב שיח: הבניית תודעה פרטית, צוותית וכלל-ארגונית
בראייה ארגונית כוללת מבנה ארגוני הוא גם תוצאה של תהליכים ארגוניים אחרים. במקרים רבים שינוי מבני הוא תוצאה של שינוי באסטרטגיה הארגונית. במקרים אחרים שינוי מבנה הוא תוצר של תחלופת מנהלים ושינוי בסגנון המנהיגות. פעמים רבות שינוי מבני הינו מרכיב בשינוי ארגוני מקיף ורחב הכולל גם שינויים בהיבטי התנהגות אחרים של הארגון כמו תרבות ארגונית.
פרק מס' 8: תרבות ארגונית - איך לקרוא ולשנות תרבות?
רבים מתייחסים אל ארגון כאל תופעה רציונאלית ובכך מנסים להתמודד עם המורכבות של הבנת תהליכים ארגוניים באמצעות ניתוחים לוגיים. הערכת ארגונים על פי המידה שבה הם ממירים ביעילות משאבים לתוצרים בעלי ערך לסביבה רלוונטית הינה רק מרכיב אחד – ולפעמים לא החשוב ביותר, בתהליך הסיוע לארגונים להתאים את עצמם לסביבה. אם רוצים להבין ארגון, רצוי יותר לקבל את העובדה שארגון הוא תופעה מורכבת, עמומה ופרדוקסאלית, המכילה תופעות אי-רציונאליות, דבר המחייב יכולת לקרוא את הארגון מזוויות שונות באופן המייצר משמעות. הבנת התרבות הארגונית יכולה להיות לעזר בהבנת האופן שבו תהליכים סמויים מן מהעין משפיעים על האפקטיביות הארגונית.
פרק מס' 9: מנהיגות בהתהוות מתמדת
הבנת תהליכי הנהגה בארגונים עשוייה לכלול שני היבטים משלימים, היבט המנהיגים והיבט המנהיגות. היבט המנהיגים כולל בתוכו נסיון להבין את התפקוד של אנשים בתפקידי ניהול. היבט המנהיגות טומן בחובו את הפוטנציאל להבין את האופן שבו אנשים בארגון (בתפקידי ניהול ושלא בתפקידי ניהול) מביאים את יכולות המנהיגות שלהם לידי ביטוי ובאיזה אופן הארגון מקדם או מעכב את היכולות הללו לבוא לידי ביטוי. הראשון הוא טיפול באישי. השני הוא טיפול בארגון בכללו. כמובן שישנו קשר בין שני ההיבטים בעיקר כאשר הנהלת הארגון מחזיקה בתפקידיה שנים רבות ויש בידה לעצב את סגנון המנהיגות של רבים אחרים בארגון.
פרק מס' 10: מנגנונים מסייעים - מערכת העצבים המרכזית
תת- המערכת מנגנונים מסייעים מייצגת את המרחב המתאם בין תת- המערכות האחרות שבמודל המערכתי השלם. הראשון להציע תת- מערכת מסוג זה היה מרווין וייסבורד. מנגנוני סיוע מסייעים כאשר הם:
-עוזרים בתאום ובסינכרוניזציה של פעילות הארגון כאשר נדרשת פעולה משותפת להשגת יעד ארגוני
-עוזרים לעקוב אחרי התפתחויות בארגון, לדעת אם תכניות ומהלכים ארגוניים מתקדמים לכיוון המבוקש ולהניע מהלכי תיקון;
-מאפשרים לזהות תופעות חדשות בסביבה ולעורר את הארגון לטפל בהן גם כאשר לא קיימים בארגון כלים או נהלים מתאימים
פרק מס' 11: יעוץ קוהרנטי בעולם כאוטי
הפרק מנסח קוים מנחים לחשיבה ומציב עקרונות פעולה להתמודדות עם מציאות ארגונית דרך משקפת מורכבת וכאוטית. המציאות המחשבתית והמעשית הינה עדיין שקשה להיות אינטגרטיבי וקוהרנטי באופן מושלם. התפיסות והשפה של שלושת קבוצות הגישות(המערכת כמהות חומרית, המערכת כמישקפת וגישת הכאוס) משקפות לא רק יכולת של תמיכה והשלמה אלא גם ניגודיות וקונפליקט. לכן, שאלה שעומדת לפתחנו היא איך המעבר בין פרספקטיבות ישמש אותנו בעיצוב תהליכי שינוי אפקטיביים? מהו תהליך ייעוץ אפקטיבי במציאות כאוטית? המטרה של פרק זה הינה להציע עקרונות פעולה לחוללות של שינויים המתמקמים במעבר שבין הגישות המערכתיות לגישות של המדעים החדשים, תוך ניסיון להיתרם משתיהן. כל זאת, כדי לעצב גישה אפקטיבית לשינוי, הרלוונטית למצבים שבהם ארגונים נתקלים במציאות המודרנית.
פרק מס' 12: יעוץ אישי בקצב השינוי
הגישות המערכתיות והגישות של המדעים החדשים ממקמות את היחיד במיקום ובמשמעות שונות לחלוטין בהקשר לשינוי. בעוד הגישה המערכתית רואה את המנהל כתת-מערכת והיא תיראה במנהל כמקור לשינוי - כסיבה למסובב, הגישה הרשתית ממקמת את המנהל (ואת היועץ) כעוד אחד מהסוכנים ברשת. ייחודו של מנהל כסוכן ברשת הוא במיקום שלו כצומת המקשרת בין סוכנים אחרים ברשת ומכאן עמדת ההשפעה שלו על הרשת כולה. המשותף לשתי הגישות היא הקישור בין ההשתנות הפנימית לחיצונית – כדי לחולל שינוי בסביבתו צריך המנהל להשתנות בעצמו.
פרק מס' 13: קבוצות מובילות שינוי של ארגונים
הפרק הזה רוצה לשקף את הדיאלוג בין שתי צורות הסתכלות על ארגונים, העדשה של הארגון כקבוצה של קבוצות (או קבוצה של צוותים) והעדשה של הארגון כקבוצה גדולה (או כקהילה). ארגונים מורכבים מצוותים ומנוהלים ע"י מנהלים שמתמחים בניהול צוותים. זה לא חדש בדרג האופרטיבי. המעבר למבנה מבוסס צוותים נגזר מהשינויים בסביבה העיסקית ומהתחרות. אך לא רק שההבניה הפיזית והפורמלית נשענת על צוותים, גם ההסתכלות על הארגון כמכלול – כאילו הוא צוות או קבוצה גדולה עשויה להיות בעלת תועלת ביצירת תובנות ובבחירת פעולות ארגוניות. מטרת הפרק הזה היא גם להראות איך השפה של הכאוס והמורכבות יכולה לתרום להבנת הארגון כרשת של קבוצות וצוותים ובכך לקדם את הקיימות שלו ואת פריחתו. מה יקדם אותנו אם נביט על ארגונים כעל רשת של צוותים מתוך השפה של הקבוצות? מה התרומה הנוספת של הסתכלות על ארגונים דרך העדשה של צוותים? מה עושה המעבר ממבנה היררכי הבנוי מניהול של יחידים למבנה היררכי של ניהול צוותים ומשם למבנה של ניהול צוותים בעזרת ציוותי-על?
.jpg)
bottom of page