מאמרים על התערבויות
תרבות ניהול סיכונים
בשנים האחרונות הולך ותופס ניהול הסיכונים מרכיב מרכזי יותר ויותר באג'נדה הניהולית – ולא רק בקרב מנהלי הגופים הפיננסיים. הצורך לטפל באופן שיטתי ויעיל בסיכונים לא נגזר רק מדרישות של רגולאטורים שלטונים אלא גם בגלל הפיכתו של השוק לגלובאלי (ורצון לתשואות גבוהות עבור הון מושקע), בגלל הקשר החזק בין תופעות שונות המשפיעות אחת על התרחשותה של רעותה, בגלל קצב האירועים שהוא פעמים רבות בעל פוטנציאל של השלכות משבריות ובשל זליגה של משברים מענף תעשייתי למשנהו בקצבים מהירים. רמת חשיפה זאת לקצב שינוי מהיר, רמת אי-ודאות גבוהה ורמת מורכבות סבוכה מעמידה אתגר ניהולי בעל מאפיינים חדשים – שאחד מהם קיבל את הכותרת "ניהול סיכונים".
Action Research כשיטת מחקר רלוונטית
AR הוצע ע"י קורט לווין כהליך מחקרי לגיטימי ליצירת ידע במדעי החברה עוד בשנות ה- 40 למאה שעברה. מאז נחקר רבות ופורסם רבות בתחום זה, אך עדיין נחשבת הלגיטימיות של הגישה בספק בעיני מקדשי המחקר המדעי של הזרם המחקרי המרכזי. חוסר הלגיטימיות נשען על טענות לגבי תקפות הידע הנוצר, הערכים של השיטה ומידת היכולת להכליל את הממצאים. במידה רבה, חוסר הלגיטימיות נובעת
גם מהתפיסה ש AR הוא יותר כלי להתערבות ארגונית מאשר כלי מחקר ומכך שהוא בשימוש בתהליכי אבחון ארגוני שאינם תורמים ידע מדעי קביל ובכך נפגעת "תדמיתו" ככלי מדעי.
מטרת מאמר זה היא להתמודד עם הטענות הללו מתוך כוונה לחזק את התשתית שתקדם את השימוש ב- AR כגישה וככלי מחקר לגיטימי במחקר האוניברסיטאי במדעי החברה והניהול.
מוכנות ארגונית לשינוי
המונח מוכנות לשינוי נתפס ע"י רבים כמובן מאליו. אולם, מסתבר שמנקודות מבט תיאורטיות ויישומיות להגדרת המושג השלכות על אופן הטיפול בו (Oreg at. Al. 2011). מקריאת פרק זה יתבהר כי גישות תיאורטיות שונות מביאות לתרגומים מעשיים שונים ומגוונים ובכך מקשות על השיח הארגוני ובין הנועץ ליועץ. בחינת המוכנות לשינוי מצד הארגון נחשבת כאחד הצעדים החשובים במהלך תהליך ייעוצי – בעיקר כזה המתחיל באמצעות אבחון כולל. התפיסה כי הערכה כזאת היא חשובה מבוססת על תפיסת תהליך שינוי כתהליך שיש לו התחלה, אמצע וסוף – משמע תפיסה פרויקטאלית. מקורה של גישה זאת הוא בתיאור של קורט לווין את הליך השינוי כבעל שלושה שלבים, הפשרה – שינוי- הקפאה, שהיה נכון לתקופתו ולאחרונה רוכש אוהדים חדשים. לפי גישה זו הטיפול בבשלות לשינוי היא חלק מהשלב הראשון בלבד. התקופה הנוכחית שונה בכמה דברים מהותיים מאמצע המאה הקודמת. לעניינו של פרק זה, עיקר השוני נעוץ בהיקפי השינוי, במהירותם ובעיקר בתכיפותם. למעשה, מרבית הכותבים כיום על ניהול שינוי מבינים את המצב כשינוי תמידי
אימון מערכתי
שינויים כמו מיזוגים ורכישות מחייבים אינטגרציה פנימית (Post Merging Integration). במימד האנושי, רוב השינויים נעשים ברמת הפרט או ברמת יחידות ארגוניות באמצעות תכניות לפיתוח מנהלים, תהליכים של פיתוח צוותים, והדרכות חיצוניות שניתנות לבעלי תפקידים. מנהלים רבים מודעים למצב שבו לתהליכים אלו אפקט מערכתי-כוללני הבטל בשישים אם בכלל מורגש או שהוא איטי להחריד.
מצד שני מנהלים בכירים רבים בוחרים כיום יותר ויותר להיכנס לעולם האימון האישי. כאשר אימון מניב פירות, הוא מסייע בעיקר למי שמתאמן ולתוצאות הניהוליות והעסקיות שלו. לעומתו, אימון צוותי שניתן להנהלה, מאפשר הרחבה של האפקט לכלל הארגון בצורה הדרגתית אך איטית.
מנהלים רבים מבקשים כיום מהלכי שינוי בעלי אפקט נכון, מהיר, ומקיף כך שמהירות התגובה הארגונית להזדמנויות ולאיומים תהיה תואמת את קצב ההשתנות – "להשתנות בקצב השינוי". לכן, כדי להשיג אפקט מערכתי כולל ומידי נדרשת פעילות שהיא מעבר לזו הקיימת.
מאמר זה מתאר את פעילות האימון המערכתי שמשלבת את עבודתו המערכתית של אחד הכותבים אם פעילות האימון הצוותי של שותפו לכתיבה.
עמוד השדרה האסטרטגי
ניהול אסטרטגי מבוסס על בניה של תכנית כוללת וארוכת טווח שחלקים מנה ניתנים ליישום מיידי וחלקים ממנה צופים פני עתיד. הדרך שבה ארגונים ממשיגים לעצמם את תהליך הניהול האסטרטגי היא מגוונת מאד בהתאמה הן למיצוב האסטרטגי והענף במשק שבו הם פועלים והן בהתאמה לסגנון הניהולי ולתרבות הארגונית. בדרך כלל יהיו בתהליך חלקים שמערבים חשיבה מופשטת המבוססת על רעיונות וחלק המבוסס על תרגומם של הרעיונות לתכנית מעשית ויישומית. עמוד השדרה האסטרטגי של ארגון היא מטאפורה למכלול של המרכביבים המופשטים של היררכיית התכנון האסטרטגי. הוא מלכד בתוכו את הרעיון המרכזי המעצב את הכיוון הארגוני וכולל את החזון, היעוד, האמונות והערכים, האסטרגיה עצמה והמדיניות למימושה
June 15, 2016
תרבות ניהול סיכונים
בשנים האחרונות הולך ותופס ניהול הסיכונים מרכיב מרכזי יותר ויותר באג'נדה הניהולית – ולא רק בקרב מנהלי הגופים הפיננסיים. הצורך לטפל באופן שיטתי ויעיל בסיכונים לא נגזר רק מדרישות של רגולאטורים שלטונים אלא גם בגלל הפיכתו של השוק לגלובאלי (ורצון לתשואות גבוהות עבור הון מושקע), בגלל הקשר החזק בין תופעות שונות המשפיעות אחת על התרחשותה של רעותה, בגלל קצב האירועים שהוא פעמים רבות בעל פוטנציאל של השלכות משבריות ובשל זליגה של משברים מענף תעשייתי למשנהו בקצבים מהירים. רמת חשיפה זאת לקצב שינוי מהיר, רמת אי-ודאות גבוהה ורמת מורכבות סבוכה מעמידה אתגר ניהולי בעל מאפיינים חדשים – שאחד מהם קיבל את הכותרת "ניהול סיכונים".
June 04, 2016
Action Research כשיטת מחקר רלוונטית
AR הוצע ע"י קורט לווין כהליך מחקרי לגיטימי ליצירת ידע במדעי החברה עוד בשנות ה- 40 למאה שעברה. מאז נחקר רבות ופורסם רבות בתחום זה, אך עדיין נחשבת הלגיטימיות של הגישה בספק בעיני מקדשי המחקר המדעי של הזרם המחקרי המרכזי. חוסר הלגיטימיות נשען על טענות לגבי תקפות הידע הנוצר, הערכים של השיטה ומידת היכולת להכליל את הממצאים. במידה רבה, חוסר הלגיטימיות נובעת
גם מהתפיסה ש AR הוא יותר כלי להתערבות ארגונית מאשר כלי מחקר ומכך שהוא בשימוש בתהליכי אבחון ארגוני שאינם תורמים ידע מדעי קביל ובכך נפגעת "תדמיתו" ככלי מדעי.
מטרת מאמר זה היא להתמודד עם הטענות הללו מתוך כוונה לחזק את התשתית שתקדם את השימוש ב- AR כגישה וככלי מחקר לגיטימי במחקר האוניברסיטאי במדעי החברה והניהול.
June 04, 2016
מוכנות ארגונית לשינוי
המונח מוכנות לשינוי נתפס ע"י רבים כמובן מאליו. אולם, מסתבר שמנקודות מבט תיאורטיות ויישומיות להגדרת המושג השלכות על אופן הטיפול בו (Oreg at. Al. 2011). מקריאת פרק זה יתבהר כי גישות תיאורטיות שונות מביאות לתרגומים מעשיים שונים ומגוונים ובכך מקשות על השיח הארגוני ובין הנועץ ליועץ. בחינת המוכנות לשינוי מצד הארגון נחשבת כאחד הצעדים החשובים במהלך תהליך ייעוצי – בעיקר כזה המתחיל באמצעות אבחון כולל. התפיסה כי הערכה כזאת היא חשובה מבוססת על תפיסת תהליך שינוי כתהליך שיש לו התחלה, אמצע וסוף – משמע תפיסה פרויקטאלית. מקורה של גישה זאת הוא בתיאור של קורט לווין את הליך השינוי כבעל שלושה שלבים, הפשרה – שינוי- הקפאה, שהיה נכון לתקופתו ולאחרונה רוכש אוהדים חדשים. לפי גישה זו הטיפול בבשלות לשינוי היא חלק מהשלב הראשון בלבד. התקופה הנוכחית שונה בכמה דברים מהותיים מאמצע המאה הקודמת. לעניינו של פרק זה, עיקר השוני נעוץ בהיקפי השינוי, במהירותם ובעיקר בתכיפותם. למעשה, מרבית הכותבים כיום על ניהול שינוי מבינים את המצב כשינוי תמידי
June 04, 2016
אימון מערכתי
שינויים כמו מיזוגים ורכישות מחייבים אינטגרציה פנימית (Post Merging Integration). במימד האנושי, רוב השינויים נעשים ברמת הפרט או ברמת יחידות ארגוניות באמצעות תכניות לפיתוח מנהלים, תהליכים של פיתוח צוותים, והדרכות חיצוניות שניתנות לבעלי תפקידים. מנהלים רבים מודעים למצב שבו לתהליכים אלו אפקט מערכתי-כוללני הבטל בשישים אם בכלל מורגש או שהוא איטי להחריד.
מצד שני מנהלים בכירים רבים בוחרים כיום יותר ויותר להיכנס לעולם האימון האישי. כאשר אימון מניב פירות, הוא מסייע בעיקר למי שמתאמן ולתוצאות הניהוליות והעסקיות שלו. לעומתו, אימון צוותי שניתן להנהלה, מאפשר הרחבה של האפקט לכלל הארגון בצורה הדרגתית אך איטית.
מנהלים רבים מבקשים כיום מהלכי שינוי בעלי אפקט נכון, מהיר, ומקיף כך שמהירות התגובה הארגונית להזדמנויות ולאיומים תהיה תואמת את קצב ההשתנות – "להשתנות בקצב השינוי". לכן, כדי להשיג אפקט מערכתי כולל ומידי נדרשת פעילות שהיא מעבר לזו הקיימת.
מאמר זה מתאר את פעילות האימון המערכתי שמשלבת את עבודתו המערכתית של אחד הכותבים אם פעילות האימון הצוותי של שותפו לכתיבה.
May 28, 2023
עמוד השדרה האסטרטגי
ניהול אסטרטגי מבוסס על בניה של תכנית כוללת וארוכת טווח שחלקים מנה ניתנים ליישום מיידי וחלקים ממנה צופים פני עתיד. הדרך שבה ארגונים ממשיגים לעצמם את תהליך הניהול האסטרטגי היא מגוונת מאד בהתאמה הן למיצוב האסטרטגי והענף במשק שבו הם פועלים והן בהתאמה לסגנון הניהולי ולתרבות הארגונית. בדרך כלל יהיו בתהליך חלקים שמערבים חשיבה מופשטת המבוססת על רעיונות וחלק המבוסס על תרגומם של הרעיונות לתכנית מעשית ויישומית. עמוד השדרה האסטרטגי של ארגון היא מטאפורה למכלול של המרכביבים המופשטים של היררכיית התכנון האסטרטגי. הוא מלכד בתוכו את הרעיון המרכזי המעצב את הכיוון הארגוני וכולל את החזון, היעוד, האמונות והערכים, האסטרגיה עצמה והמדיניות למימושה
◄
1 / 1
►