התלות ב'פינת הקפה' לחדשנות ארגונית – אולי לא מה שחשבנו?

“I like progress, but I hate change.” Singer Jon Bon Jovi


"הזום לא יכול להיות תחליף לשיחה במטבחון. יש חשיבות מאד גדולה לעבודת צוות ולהפריה הדדית והפריה הדדית זה לא משהו שאפשר לתכנן אותו, לפעמים זו פגישה ולפעמים זו שיחת מטבחון, וזה משהו שהוא קריטי לחדשנות" 
          דברים שצוטטו מפי אמנון שעשוע, מייסד מובילאי ('כלכליסט' 30 לנוב' 2020)

מנהלים רבים חשים כי המעבר לעבודה מהבית מעורר שאלות שמבקשות מענה. אחת מהן היא סביב סוגיית החדשנות והיצירתיות. מנהלים רבים חשים כי מידת החדשנות שהייתה קיימת בארגונים שלהם איננה משתחזרת בימי הקורונה ותולים זאת בעבודה מרחוק. הנחת העבודה שלהם הינה כי מפגשים אקראיים במסדרונות הארגון הם סוג של 'מנגנון' ספונטני שמעודד רעיונות חדשים וחדשנות.
יתכן מאד שלחדשנות עודפת בתקופת משבר מתארך ישנה חשיבות מיוחדת ביצירת יתרון תחרותי לעת היציאה ממשבר. מחקרים מראים שחברות שהבינו מוקדם יותר את המגמות החדשות שנוצרות, הבינו את המשמעות שלהן להתארגנות מחדש, והצליחו לממש שינוים באופן פעולתן ובחידוש המוצרים והשירותים שלהן, הן אלו שיצא מחוזקות מהמשבר.

אף כי להנחה לעיל יש על מה להסתמך, כדאי לשים לב כי חלקה של הקרבה הפיזית בפיתוחם של רעיונות חדשים ומימושם עשוי להיות שולי. היצירתיות והחדשנות בארגון לא מאד תלויות בקרבה פיזית. היא כן תלויה במספר משתנים אחרים שלארגון יש בהחלט שליטה עליהם גם בימי קורונה. כיוון שהתקופה של כפיית עבודה מרחוק עשויה להימשך עוד זמן וכיוון שארגונים רבים שוקלים להפוך אותה לנורמה, יש טעם לעיין בדרכים להבטיח חדשנות כשלא נפגשים באופן תדיר. נזכור כי ארגונים רבים רגילים עוד מהשגרה קודמת לעבור באמצעות צוותים וירטואליים, והלמידה שלהם איך לקדם עבודה משותפת מרחוק כוללת גם את סוגיית היצירתיות והחדשנות. מנהלים, כדאי שישאלו את עצמם מה ההבדל מבחינתם בין 'צוותים וירטואליים' ל'עבודה מרחוק' – כדי לחדד את ההבנה של הבעיה כצעד ראשון לפתרונות. אילו עובדים מרחוק למעשה אינם שייכים לאף צוות? האם עבודתם באמת עצמאית או שאפשר לקשר אותם לצוותים שעד עכשיו לא היו קיימים (מעניין אם ישנם אנשים בארגונים שאינם חלק מאף שרשרת ערך פנימית?)

ממחקרים אקדמיים אנחנו יודעים כי חדשנות בארגונים מתאפשרת בשני תהליכים עיקריים, אישי וצוותי. היצירתיות האישית נשענת הן על יכולות אישיות (רמת היצירתיות לא מתחלקת שווה בשווה בין אנשים), הן על מיומנויות נרכשות (כמו הקשבה או חשיבה לטרלית) והן על תשתיות ארגוניות תומכות (שרק אחת מהן היא פינת הקפה). כדי לממש רעיון יצירתי למעשה ארגוני חדשני נדרש מהלך ארגוני ממוסד שאיננו מותנה בקרבה או בריחוק. הטמעת כלים טכנולוגיים מעוררי חדשנות או שעוזרים לצאת מתקיעות (כמו מפות קוגניטיביות) יכולים לעזור גם-כן.
החלק הציוותי קשור ביכולת לשתף פעולה סביב רעיונות של אחרים (להימנע מפסילה מוקדמת מידי ולהוסיף ערך ע"י רעיונות משלימים ואסוציאטיביים), בתהליכי תקשורת עשירים (שאכן, שיחות וידיו דוגמת 'זום' מרדדות במקצת), ואמון ותמיכה רגשית -חברתית בעיקר במצבים מאתגרים מחשבתית. אכן, עידכון התשתיות הארגוניות של תקשורת טכנית (כמו אפליקציות לניהול משותף של פרויקטים), של כלי שיח דיגיטאליים אפקטיביים (slack, Yamer), ושל תהליכי ניהול יתמכו בכך – אך הם רק כלי עזר הכרחיים. אכן, תקשורת 'משבצות' (זום) של פנים-אל-פנים מקלה על יצירתיות ציוותית אך לא תמיד חסרונה של הקרבה הפיסית בין חברי הצוות הוא קריטית באמת.
מעל לכל, צריך שברמת כלל הארגון תהייה תקשורת עשירה על האסטרטגיה שהארגון מוביל לצורך מימוש החזון והתכלית שלו, ותחושת ערך אישי מלהיות שייך. הפנמה עמוקה של הללו יאפשרו לחבר את האנרגיות היצירתיות והחדשניות של היחידים ושל הצוותים לכיוון שהארגון יכול להרוויח ממנו. אם תתווסף לכך פעולה מנהיגותית שמעבירה את המסר של החשיבות של חדשנות וממחישה את הערך שלה במיוחד בתקופה זאת, הדברים ישלימו זה-את-זה.
איך אפשר לתרגם את הרעיונות הללו לפעולה מעשית?

הצעד הראשון להתמודדות עם חדשנות הוא לגלות מחדש את גורמי ההפרעה לחדשנות שהיו קיימים בארגון לפני המגפה. חסמי החדשנות שהיו – עדיין קיימים כנראה ולהם נוספו חדשים, מבלי שהם ייעלמו.
הצעד השני להתמודד עם אתגר החדשנות בתקופת הקורונה הוא להבין מדוע ואיך 'הגעה לעבודה' אצלך בארגון מעוררת חדשנות? התשובות נמצאות במקום כלשהו שבו מתקיים חיבור בין יצרני רעיונות, לבין 'משפצים' של רעיונות, לבין האנשים האיכותיים שרוצים להצטרף אליהם כדי לממש את הרעיון, לבין אוירה תחרותית שתעודד להביא את יכולות הלמידה הטובות ביותר שלך לתוך הפעולה המחדשת.
כיוון ש'הצורך הוא האמא של החדשנות', הצעד השלישי הוא לפרסם לציבור העובדים באופן רחב את הבעיות, האתגרים, ההזדמנויות והרעיונות להתקדם – בראייה הרחבה של הארגון. ככל שעובדים מרחוק רבים יותר מודעים באופן עמוק יותר לאיומים ולהזדמנויות שעומדים בפני הארגון הם גם חשופים יותר לצרכי החדשנות של הארגון. אם לכך מתווסף מרחב וירטואלי ל'זריקת רעיונות' באופן שמאפשר שיח רב גווני עליהם, יש סיכוי שרעיונות טובים ייבחנו.
הצעד הרביעי הוא לאפשר לעובדים תשתית ראויה לעבוד מהבית או מקרבתו (למשל באתרי WeWork קרובים לבית) באופן שימקסם את היתרונות (מיקוד, חיסכון בזמן נסיעות, שקט מחשבתי) ויקטין את החסרונות (חדר נפרד עם דלת, מערכת תקשורת יציבה, שהילדים ילכו לבית הספר...). מאידך, להפוך את המשרדים לסיבה לבוא אליהם, הן מבחינה פיזית והן מבחינת האטרקטיביות של האירועים המתקיימים בהם.

ועכשיו מה? השאלות שכדאי לשאול
אילו שאלות חדשות כדאי לשאול כדי לבנות מחדש את תפיסת העולם על חדשנות ביציאה ממשבר מתמשך כמו מגפת הקורונה? להלן כמה שאלות העשויות להיות מועילות:
· איך אפשר לדמיין מה הלקוחות ירצו בעתיד במצב שהם לא יכולים לנסח איך ייראה העתיד שלהם?
· אילו תהליכים יאפשרו חופש פעולה לחדשנות נוספת בתוך מסגרת שמעוגנת במותג?
· איך מעודדים את כל האנשים בארגון (שכבר מותשים מהשינויים התכופים) לחדשנות יום-יומית? 
· איך למנוע מ'זקני השבט' מלהשליט מחדש את החשיבה המסורתית?
· איך לחבר אנשים חושבים ממחלקות שונות בארגון לחשוב ביחד על צרכים חדשים ועל טעמים חדשים של לקוחות?
· איך להמחיש את הערך של החדשנות שכבר נעשתה?
· איך להתעלם משאלת ה'איך?' כאשר נמצאים בשאלת ה'מה?'
· איך להעלים תהליכים (נהלים) שמאיטים חדשנות?
· איך נקל על השותפים שלנו להיות יותר פתוחים ומשתפים ברעיונות ובדעות שלהם?
· איך נהייה אלו שמעצבים ומובילים את החדשנות במציאות של התעשייה שלנו \ האקוסיסטם שלנו?

מה אפשר לעשות ?
חברות יעוץ מובילות עסקו בתקופה האחרונה בפיתוח המלצות לגבי חיזוק החדשנות בארגונים בתקופת משבר מתארך. ההמשך במאמר זה הוא בהשראת כמה מהן יחד עם רעיונות שעלו בשיחות עם מנהלים, בבלוגים ובמאמרים. יש לשים לב כי אין כמובן מודל אחד או רשימת פעולות שלמה שמתאימה לכל ארגון ושכדאי לאמץ אותה. כל ארגון וההקשר שלו, מה שמצריך לבחור את הדרך המתאימה לו.
לשמר ולעודד את האנרגיה היצירתית – באמצעות משימות משלימות ואווירת שילוב ב-תקשורת טלפונית (למשל, לעודד שכשיש תחושה שעכשיו הזמן לקום להחליף כמה מילים עם מישהו - לעשות זאת באמצעות WhatsApp ולקיים את השיחה). ניסויים, ניסיונות ובניית פרוטוטיפים באמצעות חברי צוותים שונים ומשתנים אפשרית גם בימי קורונה ובוודאי בצוותיי תוכנה ופיתוח קוד או באמצעות תוכנות של מודלינג מבוססות מחשב.
האצת מעגלי התכנון והתקדמות למודל אג'ילי של ניהול התקציב (למשל, תכנון רבעוני במקום שנתי) עשויים להוות קטליזטור להפניית אנשים ומשאבים כספיים לקידום מטרות באופן מהיר - דבר שייקדם האפקטים של רעיונות חדשניים על התנהלות הארגון. מעגלי פעולה מהירים שמבוססים על מגע אינטנסיבי יותר בין רמות היררכיות מאפשרים גם בקרת הצלחה והתקת משאבים אל רעיונות מוצלחים יותר. בדרך זה ניתן לעודד עובדים להביא רעיונות חדשים מתוך ידיעה שיוקצו להם משאבים.
מניעת תחושת הבדידות ע"י יצירת מעגלי למידה מובנים שבהם משתתפים אנשים ממרחבים ארגוניים שונים (communities of practice) שיש להם עניין משותף – רלוונטי ולא רלוונטי לעבודה השותפת. דרך נוספת הינה הפעלת תוכניות מנטורינג משולבות (רגילות, הפוכות, רוחביות) שמאפשרות יצירת קשר בין-אישי משמעותי, ארוך טווח שתורם לשני הצדדים הן תחושת משמעות והן תחושת קשר. משוב דו-כיווני תדיר בין מנהל ועובדיו, משוב שמחזק את ההבנה ומהדק את היחסים הוא גם מנגנון שצריך לחזק כאשר עובדים מרחוק.
בניית תחושת שייכות למקום – לאו דווקא למשרד. תחושת השייכות לארגון וחיזוק אמון בין אנשים קשורה אכן גם למקום פיסי – אך זה יכול להיות מקום אחר מאשר המשרד, כולל מקום בטבע או בפארק, מקומות שאפשר לקבץ בהם אנשים במספרים גדולים יותר מאשר בחללים סגורים. יצירת מקום מפגש קבוע בחוץ יכולה להיות תחלופה מעניינת למשרד בייחוד כאשר רוצים המשכיות של תהליכים חדשניים.
הוספת הזדמנויות לתקשורת פתוחה: מפגשים בנושאים כלל ארגוניים בוערים (town meetings) ובחלוקה של משתתפים לחדרים לקבוצות דיון אקראיות שבהם מוקדשת פתיחה ארוכה יחסית להיכרות יסיעו לזיהוי חיבורים אנושיים אפשריים. שיפור תקשורת עם לקוחות ושימוש בכלי תיעוד מצלמים יכולים אף הם לשפר את מידת ההבנה של צרכי לקוחות ושיפור היכולות בפיתוח פתרונות עבורם.
לעודד יותר מפגשי למידה עם גורמים חיצוניים לארגון – הן לקוחות, הן שותפים לשרשרת הערך, הן גופי מחקר ומידע והן חוכמת המונים. ככל שאפשר לשלב זאת בכלים של ניסוח מתעדכן של 'על מה אני עובד עכשיו' – דוגמא מודל הלינקדין, יאפשרו לגלות ולקבץ אנשי בעלי תחומי התעניינות קרובים מחלקי הארגון השונים.
התעמקות בטכנולוגיות של שיתוף במפגשים וירטואליים שמאפשרות גם כתיבה משותפת, ציור משותף, שיתוף צילומים וכד' – להפוך את שיח ליותר מגוון. יחד עם זאת כדאי לבחון שיפורים בטכנולוגיות התקשורת בארגון בכללן, מערכות ניהול הידע ושיתוף בו באופן שיהפכו למדיום אמיתי לאינטראקציה ולשיתופי פעולה.
האקתונים או מרווחי זמן אחרים שמוקדשים לחדשנות תוך ניתק ממשימות שותפות ודחופות ('שבוע חדשנות' כלל ארגוני) שמאפשרים לאנשים לשתף אחד את השני בתחומי העניין שלהם. אירועים כאלו עשויים לחזק את המחויבות של המשתתפים להמשיך ולפתח באופן המטמיע את עבודת הפיתוח בתוך לוחות הזמנים בצפופים ממילא שלהם. 
להרחיב את המגוון האנושי שקשור לתהליכי החדשנות: כל אחד יכול להביא רעיון יצירתי – ובעיקר אלו שקרובים ללקוחות לחדשנות מוצרית ושיירותית, ואלו שקרובים לתהליך הייצור והשירות – להרחיב את מאגר השותפים ליצירתיות בארגון. בשל רמת החשיפה הפוחתת, אנשים יותר ביישניים יכולים גם הם לזרוח. בתקופה זאת המסר הארגוני הוא שחדשנות של כל אחד ואחד היא חשובה כך שחגיגה משותפת של חדשנות מוצלחת אמורה גם היא להיות חלק מהעשייה. בנוסף, כדאי לשים לב שהאפשרות לעבודה מרחוק יכולה להרחיב את המגוון והשונות הגיאוגרפית של המועמדים לגיוס לארגון.
המשלים של הרחבת המגוון האנושי והרחבה של השימוש בטכנולוגיות של שיתוף מצריך גם לתמוך בחשיבה ביקורתית. אם לא מאפשרי לאנשי לבקר את התהליכים, את ההחלטות ואת תפיסות העולם של מובילי הארגון מפסידים את הערך הן של השיתוף (תסמין החשיבה הקבוצתית) והן את הערך של המגוון (קונפליקטים מיותרים). לאפשר לאנשים לבטא עמדה אחרת מהמקובל והרווח היא מקור חדשנות רב ערך. טריוויאלי, אבל במצבי לחץ לפעמים אנחנו שוכחים שחופש מחשבתי הוא מיסודות היצירתיות.
כלי מדידה יומיים של האווירה בארגון, מידת החיבור לארגון וייחס כלפי סוגיות שחוסמות יצירתיות בהתנהלות הארגונית ובמימוש רעיונות חדשניים. התנהלות מבוססת נתונים לא פחות חשובה לזיהוי חסמים ונקיטת פעולה להסרתם חשובה עוד יותר.
 ולבסוף, הכשרות והדרכות לשיפור מיומנויות בחשיבה יצירתית ובחדשנות הן בעלות ערך במיוחד בתקופה זאת, לא רק בגלל שהן משפרות יכולות אלא בגלל שהן מהוות חלק מהעברת המסר שחדשנות ממשיכה להיות 'שם שהמשחק'.

הימנעות מ'שחיקת זום' 
נדמה שזו השחיקה הכי רלוונטית כחסם לחדשנות – כיוון שהיא מספקת הזדמנויות להתנתקויות שמונעות רצף חשיבתי, שהן מאלצות תנוחות גופניות שאינן מעודדת תנועתיות, שהן מקטינות את העושר התקשורתי ואת הגירויים החברתיים ובגלל שהן מגבילות את האפשרות להיפגש עם אנשים חדשים ורעיונות חדשים. כדי להתגבר על השחיקה אפשר:
לעודד עובדים לצאת לטיול ארוך עם הכלב או להאריך את המקלחת. אנשים צריכים יותר זמן לרפלקציה וחשיבה משוחררת מאילוצים. אנשים שעובדים מרחוק צריכים יותר עידוד לעשות דברים שמנתקים אותם מהשטף.
לעזור לפתח משמעת עצמית של עובדים באמצעות הנחיות (הפסקת חובה בין פגישה לפגישה, חסימת תקשורת ארגונית כל ערב, הגדלת מספר אירועי חברה פיזיים (בקפסולות), יחד עם סיוע לזהות את הזמנים ביום (או בלילה) שבהם הם יותר יצירתיים ולאפשר להם אותם כזמן חופשי.
אפשר לחשוב על יצירת עמדת מפתח של אחראי ארגוני לחדשנות בעבודה מרחוק – אולי מישהו ממערך משאבי האנוש, מישהו שיפתח מודלים של למידה על חדשנות, יכולת מדידה של חדשנות של עובדים מרחוק, וכלי עזר למנהלים ולעובדים לתמיכה בחדשנות בעבודה מרחוק. פיתוח טכניקות של נידנוד (nudge) שמזכירות ומעודדות ליצירת קשר, ליציאה להפסקות או לפעולה חדשנית גם הן יכולות להוות משימת פיתוח של בעל תפקיד כזה. עצם יצירתו של תפקיד כזה ופרסומו בארגון עשוי להעביר מסר על החשיבות שמנהלים רואים לחיזוק החדשנות כחלק מאסטרטגיית ההתמודדות עם המשבר.

לסיום,
עידוד החדשנות והיצירתיות לא חייבת להיות משימה מתסכלת בתקופת משבר מתמשך – אפשר להיות יצירתי בעידוד החדשנות והיצירתיות. חדשנות זאת עשויה להיות היתרון התחרותי שלך כשמשבר ארוך מגיע לסיומו.

פוסטים נוספים