לעת משבר עסקי כדאי יותר להימנע ממשבר אתי

מגפת הקורונה מזמינה התייחסות של ארגונים למצבי קיצון בהרבה מאד רבדים ולא האחרון שבהם הוא האתיקה העסקית שלהם. התחלנו לראות פרסומים של התנהלויות גבוליות (לפחות) כמו הוצאה עודפת לחל"ת, תימרון בפעילות בבורסה על בסיס מידע פנים (לכאורה), ניצול הזדמנות לצמצומים שאינם קשורים ישירות במשבר, העלאות מחירים ועוד. התנהגויות כאלו מרמזות שיתכן והשיקולים האתיים לא נמצאים במרכז תשומת הלב של מקבלי ההחלטות.

למה חשוב שהם יישארו במרכז תשומת הלב?

בגלל שתי סיבות,

האחת, התנהלות אתית נאותה תעזור לשרוד את התהפוכות;

השנייה, התנהלות אתית נאותה תעזור להתאושש (למי שישרוד) מהר יותר

משתי נקודות מבט אלו , התנהלות מחושבת אתית הינה ידידתו העיקרית של מקבל החלטות בזמן משבר.

איך ניראים אתגרים אתיים בעסקים בתקופת משבר?

תקופת משבר מקצינה את הלחץ על יכולות ההישרדות של החברה ולכן מייצרת לחץ להעדיף תמיד צד אחד של הדילמה האתית - האינטרס של הארגון, על חשבון האינטרסים של כל הצדדים האחרים (עצירת דיבידנד, צמצומי כוח אדם, עצירת תשלומים לספקים, ניצול חולשות). בנוסף נוצרת העדפה של הטווח הקצר על פני הטווח הארוך.

הביטוי של הקושי האתי יכול להיראות הן ברמת היחיד, הן ברמת ההנהלות והדירקטוריונים והן ברמת המדינה. הוא יכול לבוא הן בטעות והן בכוונת מכוון.

בכוונה, שחקנים שונים בכל רובדי העבודה והניהול של הארגון עשויים לפעול בכוונת מכוון מתוך העדפת שיקולי טובת החברה על פני טובת השותפים העסקיים שלה. אף שלהעדפה זאת יש הגיון אתי, ישנם פעמים שבהם הגזמה מביאה לתקלה - העלאת מחירים מוגזמת, העדפת ספקים זולים על פני איכותיים, צמצום בשירות לקוחות לאחר מכירה – כל אלו יכולים להיות מוצדקים מבחינה עסקית אך דינם לפגוע ביכולת של האקוסיסטם לשרוד בהווה ולהתאושש בעתיד. לכן, מציאת איזון נכון בין צרכי ההישרדות של העסק היחיד לבין העלאת יכולת השיור של כלל שרשרת הערך מחייבים מציאת פתרונות אתיים בראיה אוניברסלית.

בטעות, בגלל השתנות המציאות וקצב ההתרחשויות לא תמיד ניתנת תשומת לב מספקת להיבטים האתיים של החלטות. ההיבט הבעייתי מבחינה אתית של ההחלטה מתגלה רק לאחר מעבר ליישום ההחלטה, דבר שמצריך לשנות את ההחלטה ולפרסם התנצלות. תיקון תקלות אתיות ופרסומן ברבים לרוב עדיף על פני הסתרתן, גם מהסיבה שאנשי הארגון ידעו וגם משום שסיכויים רבים הם שההסתרה לא תצליח לאורך זמן, ולכן מחירה התדמיתי יהיה גדול יותר מאשר גילוי והתנצלות תוך תיקון.

מעבר לכך, כאשר ממשלות מתחילות 'לפזר כסף מהליקופטר' ישנו קושי לזהות את האתיקה שמאחורי ההעדפות הערכיות שהיא עושה. העדפת הצלת סקטורים מסוימים על פני אחרים, העדפת הצלת עסקים גדולים על קטנים, העדפת חלוקת כסף ישירות ליחידים על פני הצלת ארגונים – לכל אלו יש זווית ערכית מסוימת. התנהלות שהיא קונפליקטואלית מבחינה ערכית ברמת המדינה מספקת סביבה קלה יותר להחלטות בעיתיות מבחינה אתית גם ברמה הארגונית וגם ברמת היחידים.

חיסון אתי בזמן משבר

תדירויות האיומים על שגרה עסקית 'נורמלית' ניראים בעיניי רבים כמתגברים ויחד איתם האיום על חיוניות השיקול האתי. עמידות בפני משברים מזמינה גם העצמת מקומם של השיקולים האתיים כחלק מה- DNA הארגוני.

מערך השיקולים בעת משבר שכדאי לאמץ:

יש כאן משהו שמעבר ליחיד, הלכידות הקהילתית היא מנגנון ההישרדות המרכזי ולכן, גם מצד התועלת וגם מצד המוסר , פתרונות של דילמות אתיות עדיף שיהיו מוטים לטובת ה'אנחנו' על חשבון ה'אני'. מה טוב 'לנו' עדיף על מה טוב 'לי'. לכן, השקעת חשיבה בשאלה על מיהו ה'אנחנו' הרלוונטי לעסק צריכה לקבל תשומת לב.

אסטרטגיה מוכוונת אתיקה. חשיבה על השקעות, רכישות, מיזוגים וניצול הזדמנויות עסקיות יכולה לקחת שיקולים חברתיים וסביבתיים יותר מאשר בעבר. גם אסטרטגיה שלוקחת בחשבון את המכלול הסקטוריאלי של העסק (חיזוק שרשרת ההספקה, שיתופי פעולה עמוקים יותר, תקשורת עסקית יותר אינטימית עם שותפים עסקיים) יכולה לבנות עסק חזק יותר. מכאן שהכפפת האסטרטגיה לאתיקה עדיפה למצב הנוכחי שבו האתיקה מוכפפת לאסטרטגיה.

מנהיגות אתית, כזאת ש'לא מתביישת' לדבר במושגים אתיים, להסביר חזון ולספק השראה באמצעות עקרונות אתיים אוניברסליים, ולהמחיש דוגמא אישית באמצעות פתרונות לדילמות אתיות המבוססים על ערכים אוניברסליים כמו הומניות, הוגנות, שקיפות, ושמירה על איזונים בינם לבין הצרכים העסקיים ההישרדותיים.

קבלת החלטות אתיות תחת לחץ זמן, עייפות מתמשכת ועוררות רגשית גבוהה, מחלישה את ההיבט הרציונאלי של החלטות, מזמנת שיקולי תועלת מוטים, מביאה להתכנסות מהירה מידי לחלופה נבחרת, עשויה להתעלם בקלות יתר מאינטרסים של אחרים, להקטין הערכת נזקים וכמובן לשכיחת הקוד האתי הארגוני (כאשר קיים). הטמעת השיקול האתי בתוך שגרות החלטה בחירום, ובנהלי צוותי החירום (תוך התמקדות מראש בהיבטים ומקומות מועדים להפרות ובמנגנונים לזיהוי ומניעה), עשויה לתרום למזעור תקלות אתיות בניהול ארגון במצבי חירום ומשבר. יש לזכור גם כי החלטות שמפירות מוסכמות אתיות עשויות להיות מדבקות ('מדרון חלקלק').

השפעת ההיסטוריה אתית והחלטות אתיות בזמן משבר. בארגונים שבהם התשתית האתית לא חזקה יש יותר סיכוי להתנהלות חוצה גבולות אתיים מאשר ארגונים שנכנסו למשבר עם תשתית אתית מבוססת. לכן, הבקרה הנדרשת על התנהלות אתית בזמן משבר צריכה להיות עמוקה יותר ורציפה יותר. לכן גם, ארגונים בעלי תשתית אתית חלשה מועדים יותר להישבר בעת קושי. נובע מכך הצורך שארגונים יבררו את הרמה האתית של הארגונים בשרשרת הערך שלהם ויוודאו כי לא יסבלו מהפרות אתית של ספקים, נותני אשראי ולקוחות ושלא יהיו מזוהים עם תקלות אתיות של אחרים בסביבתם העסקית. באותה מידה, אנשים שבשגרה מוכרים כמעלימים עין משאלות אתיות מהווים סיכון גבוהה להתנהלות שוברת מוסכמות אתיות במצבי קושי ומשבר.

לסיום,

אופי ההתנהלות האתית של ארגון לעת משבר הינה חלק מהנרטיב שיישאר - הן בעיני העובדים והן בעיני הסביבה העסקית והחברתית שלו. כדאי לקחת זאת בחשבון תוך כדי המשבר.